Under åren har jag haft möjlighet att både sitta med i och leda s.k. ledningsgrupper. Dessa sammanhang påminner också om några av de konstnärliga grupperingar jag varit en del av, i minst ett avseende. De är båda sammanhang där de flesta vill bidra till att ”göra skillnad”. Samtidigt är det ofta utmanande att få grupper vars uppdrag kan beskrivas som dynamiskt, att faktiskt bli dynamiska och verka för organisationens eller det konstnärliga projektets bästa. Många gruppteorier brukar dela in utvecklingen i stadier eller faser. Efter en initial fas där gruppen ofta söker konsensus och undviker konflikt infinner sig nästa fas, den där man börjar våga uttrycka kritik och kritisera tolkningen av givna direktiv. I en ledningsgrupp (särskilt i en traditionell och hierarkisk organisation)- eller i en ensemble – kan den här kritiken, istället för att framföras i det relevanta rummet (ledningsgruppen), utövas vid lunchen, runt fikabord eller andra platser där man inte bidrar till problemets lösning i egentlig bemärkelse. Rädslan för att framföra kritiska ståndpunkter övertrumfar i ett sådant läge möjligheten att påverka som ändå erbjuds. På så sätt växer istället ett permanentat stadium av passivt aggressiv gruppdynamik fram och rollerna blir mer och mer stereotypa – det interna ”manuset” alltmer igenkännbart på ett nötande sätt. En grupp som är satt att leda och kunna lyfta blicken för organisationens bästa blir satt ur spel. Den dåliga stämningen låser fast såväl individerna som gruppen.
Här ett inte ovanligt scenario (som med lätthet låter sig översättas också till konstnärliga verksamheter):
Chefen kommer till mötet, redan irriterad på den relativt nyanställde med ansvar för utveckling. Detta efter att ha läst ett rätt illa formulerat mejl som den nyanställde skickat till chefens styrelse utan att först ha stämt av det med chefen.
I mötesrummet sitter redan den nyanställde, som chefen alltmer börjar tro är en ren felrekrytering, och har större delen av sin uppmärksamhet i sin telefon. Hen hälsar inte på dem som kommer in i rummet.
En annan medlem i gruppen är uppfylld av att ha fått ett nytt ansvar på sitt bord och har ägnat flera kvällar åt att läsa på ämnet. Hen anmäler, glädjestrålande, att hen gärna vill lägga till en punkt på dagordningen där hen får berätta lite om hur hen ser på det nya ansvarsområdet och hur man bäst bör gripa sig an det.
Chefen nickar. Säger att ”vi är nog alla nyfikna” och skriver in punkten på dagordningen.
En annan medarbetare, gammal i gården och som ofta tar på sig vän-av-ordning-rollen, påkallar uppmärksamhet. ”Vi har ju sagt att vi i möjligaste mån ska föranmäla ärenden. (Till chefen:) Så du hinner förbereda dig. (Till alla, med blicken på den medarbetare som anmält punkten:) Jag tycker inte det är OK att slänga in långa punkter så där bara. Men gör som du vill (till chefen). Eller vad tycker ni andra?”
Nu har den siste i ledningsgruppen anslutit sig. Hen har just haft ett längre och krävande samtal med en medarbetare som visat allvarliga tecken på misskötsel.
”Vad tycker du?” upprepar medarbetaren som klagat på den nya punkten på dagordningen med blicken ganska ilsket fäst på den nyanlände, som just satt sig ned och fällt upp sin dator för att logga in. Hen stirrar uppgivet in i skärmen och förblir tyst.
Nu harklar sig medarbetaren med det nya ansvarsområdet. ”Det behöver inte alls bli långt”, säger hen irriterat. ”Jag ville bara att ni skulle vara delaktiga”, säger hen nu också med tydlig besvikelse i rösten. Den utvecklingsansvarige harklar sig i sin tur och tittar yrvaket upp från sin telefon. ”Jag är ledsen, men jag måste gå tidigare från mötet. Har lite grejer jag måste styra upp.” Hen reser sig och går ut ur rummet. ”Vad fan?!” säger vän-av-ordning till dörren som stängs. Här vidtar sedan en diskussion om personligt ansvar och vikten av att bidra till ledningsgruppen som är så tröttande att den inte ens låter sig beskrivas.
Givetvis har chefen ett stort ansvar att leda i ett sådant här läge. Samtidigt är strategin inte given. De här människorna jag beskrivit kanske besitter kunskaper organisationen har stor nytta av, men saknar (i situationen) förmågan att kliva ur sina roller och axla ett ledningsperspektiv.
Chefen, å sin sida, kommer från andra verksamheter där ledningsgruppsarbetet faktiskt har fungerat. Där har folk litat på varandra och stöttat varandra. I det här sammanhanget saknar därför chefen verktyg. Frustrationen är med andra ord total.
Oavsett om man är chef eller medarbetare/medlem i ledningsgruppen kan det vara svårt att ladda om med så mycket motstånd i rummet. Ett sätt hade varit om chefen haft energi att möta alla olika uttryck för dysfunktionalljtet som gruppen uppvisat. Med början i att bekräfta att hen sett att den utvecklingsansvarige ägnar sig åt sin telefon, och att det nu är dags för ett möte där allas bidrag är viktiga. Be vän-av-ordning, på ett trevligt sätt, att komma ihåg att det nya ansvar den andre medarbetaren fått är avgörande för den utvecklingsresa organisationen påbörjat. Fråga medarbetaren, som just haft ett tungt möte, hur läget är.
En ofta använd metod är att man när varje möte börjar gör en ”incheckning”.
Var befinner sig mötesdeltagarna och vad kommer de just ifrån för situationer och möten?
Var det den körig lämning på förskolan?
Fått parkeringsböter?
Att gå några mil i den andres skor är aldrig fel och att empati behöver träning visar inte bara ledningsgruppsmöten – själva världshistorien pekar på det ständiga behovet av att kunna föreställa sig hur andra människor har det.
Även om en sådan incheckningsövning ofta kan kännas schematisk och kan behöva balanseras (en del kan råka missförstå även sådana övningar för att vara ett forum för självbekräftelse), så den håller sig inom ramen för det professionella, är det min erfarenhet att det bidrar till ett väsentligt bättre klimat i gruppen.
Men det är bara toppen av ett isberg i en ledningsgrupp av det ovan beskrivna slaget.
Någon eller några av de här medarbetarna kan rentav ha använt hela sitt arbetsliv till att låta jobbet bli skådeplatsen för konflikter som har med en upplevd livslång orättvisa att göra.
Vare sig man är chef eller medarbetare blir det då väsentligt svårare att lösa knutarna i gruppen.
I en grupp som den här uppstår också faktiskt förväntningar på att medlemmarna i gruppen ska ”återgestalta” de roller man fått – eller tagit. Det blir en extra dimension som gör det svårare att byta riktning på energierna i rummet. Att gå in och aktivt bryta mönster är därför en fiffig om än svårbemästrad teknik, som (vad det lider) ska få en egen text.
/Fredrik