Den (som det tycks) vanligaste (och förmodligen billigaste) ledarskapskursen tillhandahålls av inga mindre än Pingvinerna från Madagaskar. Ni vet, de festliga karaktärerna från filmen och serien med samma namn. Min favorit är förmodligen Rico, han som har förmågan att spy upp olika saker – allt från vapen till annat. Han är annars inte bra på att kommunicera. De inbördes rollerna mellan dessa pingviner är väldigt givande att studera, eftersom de förstås bygger på en karikatyr av hur män (men inte bara) i grupp ofta fungerar, med de olika givna rollerna som spelas med varierande framgång i många gruppsammansättningar.
Ledaren för gruppen, Skepparn kallad, ropar med jämna mellanrum (och särskilt när människor närmar sig mitt i en eller annan hemlig operation): ”Le och vinka, pojkar”, varpå pingvinerna snabbt ställer upp sig och flappar lydigt och pingvinartat med sina vingar. Så fort människorna avlägsnar sig återgår de till sina hemliga-agent-manövrar.
”Le och vinka” är inte bara en festlig replik. Den är också en överlevnadsstrategi för många ledare.
I överförd bemärkelse menar jag alltså att det leende ansiktet och förmågan att låtsas som om allt är till det bästa i den bästa av världar inte sällan kan beskådas i många organisationer. Leendet som ett sätt att avväpna en potentiellt farlig situation.
Ledaren som istället går komplexiteten till mötes, problematiserar organisationens utveckling och visar på dess skavanker blir inte sällan betraktad som något av en party-pooper. Ju mer ”le-och-vinka”-strategin är norm i en bransch, desto svårare får organisationer i sådana branscher att de facto utvecklas.
Förväntan är nämligen att ledaren, chefen, med ett smil ska bekräfta organisationen.
Bekräftelse är förstås inte fel i sig. Däremot, och beroende på sammanhang, kan fel sorts bekräftelse också skapa felaktiga förväntningar och lägga arbetsmiljöproblemen på en pyrande hög.
Att jämföra ledarskap med pingviner på ett zoo kan framstå som förenklande och respektlöst. Men fundera på det. Med vilken blick tittar medarbetarna på sin ledning? Med vilka förväntningar? Söker vi, som medarbetare, en chef som bekräftar oss själva där vi är, eller söker vi en ledare som utmanar det vi är och uppmuntrar det vi kan bli?
Svaret är kanske nedslående – all tillgänglig statistik tyder på att organisationer ofta väljer chefer som liknar den förhärskande självbilden. Det är ett mänskligt beteende och inte konstigt.
Men det är också svaret på varför verkligt dynamiska processer sällan uppstår i branscher med en från början starkt självbekräftande kultur.
/Fredrik