Rekryterare har en enormt viktig roll i bygget av våra kulturinstitutioner. Uppdragsgivaren har ofta formulerat sig kring skall-krav och övriga delar av kravspec när en chef ska rekryteras. Inte sällan förekommer orden ”innovativ” och ”orädd” i dessa alster.
Samtidigt uppfattas dessa ord och deras faktiska betydelse (och vad de innebär i form av chefsbeteende) ofta i grunden som hotfulla för människorna som sitter i ansvarsställning.
I kulturinstitutionernas fall rör det sig ofta om politiker.
Nu menar jag inte att politiker i högre grad än andra skulle uppfatta innovation som hotfullt. Min spaning handlar snarare om ansvar v/s personval. Och att de styrelser som idag finns för institutioner ofta har politiker involverade. Jag påstår alltså inte att det finns en korrelation mellan val av svaga chefer och närvaron av politiker.
Men innovation innebär ofta risktagande och potentiella misslyckanden längs vägen.
Verklig oräddhet innebär också en uppenbar risk för uppflammande debatter runt verksamheten. Det kan därför tyckas mer safe att anlita någon som som mest varit innovativ i sitt val av regnrock och som mest orädd när hen ringt för att reklamera densamma.
Ett riktmärke för många tycks också kunna vara att personen man väljer liksom har passerat i det närmaste obemärkt genom sitt yrkesliv. Alltså – egentligen inkarnationen av raka motsatsen till begreppen ”innovativ” och orädd”.
Samtidigt finns där förväntningarna på den chef man till slut valt.
Att hen både ska vara liksom trygg och innovativ, orädd och (dessutom) inspirerande.
En inte alltid självklar ekvation att lösa ut, givet de olika energier som krävs för att förtjäna de olika epiteten.
Ibland är rekryterare själva duktiga på att liksom se runt hörn.
Ana vad en organisation kan behöva inom den närmsta framtiden. Dessa rekryterare har också läst på om vilka potentiella ”härdar” som kan uppstå runt verksamheten. Att göra en ordentlig due diligence (bakgrundskoll) både på organisationen och på kandidaterna är en självklarhet för dessa proffs.
Detta gör de för att på bästa sätt kunna ge råd åt uppdragsgivaren. Ibland resulterar det i råd som av uppdragsgivaren kan upplevas gå emot den s.k. magkänslan. Och här har varje styrelse ett ansvar att just ta ansvar – och att rannsaka gruppens förmåga att se till organisationens bästa på både kort (vanligast) och lång (i kultursammanhang relativt sett ovanligt) sikt.
Men när man sitter där, som ledamot av en institutionsstyrelse, och konstaterar att den nu inte längre så nye chefen för sjunde året i rad fattat för organisationen rätt bleka beslut, och debatten börjar nafsa organisationen i hasorna, kanske man återvänder i tankarna till rekryterarens råd.
Kanske hade det varit bättre att beträda den initialt till synes lite läskigare vägen, för att slippa framstå som om styrelsen suttit på händerna under lång tid och därmed förslösat skattemedel.
Jag har stött på både den (i mina ögon) riktigt duktiga sortens rekryterare (beskrivna ovan) och den lite mindre duktiga. De lite mindre duktiga tenderar att vilja leverera kandidater som genererar flest (lite energifattiga) nickar runt ett styrelsebord. En strategi som ändå ibland funkar. Även bland chefer som uppfattas som helt okontroversiella finns det (på ett bra sätt) Dark horses. Men vill man utveckling, så är det generellt sett inte bland de friktionslösas skara man ska söka. Paradoxalt nog, kan nämligen friktionslöshet i förlängningen generera överraskande mängder friktion och offentlig kritik.